法則 1：鼓勵「成功的失敗」

• 說明：
  • 擁抱實驗與風險是成長的必要條件 。
  • 公司不應害怕失敗，而應將其視為學習與改進的機會。
  • 真正的風險在於不持續實驗，最終可能導致孤注一擲的困境。
  • 重要的不是避免失敗，而是從失敗中學習與改進。
  • 公司應思考如何宣導「失敗是學習與改進的機會」。
  • 公司可以使用失敗經驗作為「個案研究」來改進事業。
  • 公司可以考慮制定「容許失敗」的項目清單，並思考如何處理失敗。
• 案例：
  • 亞馬遜在一九九九年試圖和eBay競爭，設立的「 亞馬遜拍賣 」（Amazon Auctions）以失敗告終。
  • 「 zShops 」的實驗也以失敗收場。
  • 用錢來衡量，亞馬遜的最大失敗是名為「 Fire Phone 」的智慧型手機，讓亞馬遜一年賠了一．七八億美元。
  • 關掉zShops後，讓第三方在亞馬遜平台上賣東西的構想存續下來，發展成年營收數千億美元的 亞馬遜市集（Amazon Marketplace） 。
  • 開發Fire Phone的團隊把他們學到的東西，應用於後來開發的 亞馬遜智慧型音箱Amazon Echo和智慧型語音助理Alexa 。

法則 2：下注於宏大構想

• 說明：
  • 為了實現顯著的成長，企業必須敢於投資於具有潛力的宏大構想。
  • 在下注時，通常會 從小處著手以降低風險 。
  • 理想的產品或服務應具備至少四種特徵： 顧客喜愛、能夠成長至很大規模、能夠持久數十年、能帶來堅實的資本報酬 。
  • 思考目前有什麼宏大構想願意下注，以及如何鼓勵團隊探索宏大新構想。
• 案例：
  • 亞馬遜在推出「亞馬遜尊榮會員」服務之前，先嘗試訂單金額超過二十五美元的「 超省錢免運費服務 」，獲致成功後才下更大的賭注。
  • 亞馬遜市集 讓第三方賣家的品項和亞馬遜本身銷售的品項出現於相同頁面，不同於之前的zShops。
  • 亞馬遜尊榮會員 服務是一項豪賭，但獲得極大回報，截至二○一八年已有超過一億會員。

法則 3：實行動態發明與創新

• 說明：
  • 發明與創新的關鍵在於 建立能夠促使發明與創新在所有組織層級蓬勃興盛的公司文化與體制 。
  • 亞馬遜將發明列入每個員工的職務說明中。
  • 思考如何在公司內設立類似「Lab126」的機構，以及接下來三十天想在事業中做的新嘗試。
• 案例：
  • 亞馬遜在舊金山灣區創立了 Lab126 ，一個專門研發硬體及消費性電子設備的祕密研發中心，其名稱代表「A」到「Z」。
  • Lab126的重要產品包括 Kindle （專案 A）、 Fire Phone （專案 B，亦為「成功的失敗」）、 Echo （專案 D）。
  • 亞馬遜創造了強大的 自助平台 （如AWS）讓無數人可以勇於實驗。
  • 亞馬遜實體書店 陳列在網站上獲得高評價的書籍，展示書評資訊，顧客可使用終端機訂購，並銷售亞馬遜硬體產品。

法則 4：以顧客為念

• 說明：
  • 在所有「亞馬遜領導準則」中， 以顧客為念是最重要的 。
  • 領導者首先考慮顧客，再往回推，致力於贏得並保持顧客的信賴。
  • 亞馬遜的顧客體驗三支柱是： 低價、最佳選擇、快速便利的遞送 。
  • 亞馬遜總是思考「什麼原因導致顧客不跟我們做生意？」，並努力在問題擴散之前除掉它們。
  • 亞馬遜要求第三方商家採行以顧客為中心的政策，否則可能被剔除平台。
  • 透過自動化系統監視與顧客互動的品質，並自動做出反應。
  • 思考你的典型好顧客的特質、他們最大的問題，以及如何改善他們的體驗。
  • 挑戰團隊每週提出一個為顧客提供超優服務的新點子。
• 案例：
  • 亨利．布洛傑分享了他被亞馬遜自動退款的主動服務體驗。
  • 亞馬遜出版事業開始每月結算作者版權費，並於六十天後支付，優於業界半年一次的標準，這是以顧客（作家）為念的體現。

法則 5：採取長期思維

• 說明：
  • 長期思維使亞馬遜能夠聚焦於 顧客及營收成長 等真正重要的指標 ，並投資於改善顧客體驗、提高重複購買率及公司品牌強度 。
  • 貝佐斯甚至懇求潛在投資人，若他們的投資理念與長期思維不一致，就別投資亞馬遜 。
  • 「以顧客為念、長期思維，以及堅持高標準」驅動建立自動化系統，提升顧客互動品質 。
  • 思考公司是否有長期財務和策略目標清單 ，以及現有的獎酬制度是否鼓勵長期思維 。
• 案例：
  • 亞馬遜投資於建立自動化系統以監視和提升顧客互動品質 。

法則 6：了解你的飛輪

• 說明：
  • 了解飛輪可以讓公司建立動能，並阻止分心 。
  • 亞馬遜的飛輪包含六個可持續施力的領域： 提供更多選擇及便利性、顧客體驗、亞馬遜網站的流量、賣家數量、降低成本結構、降低價格 。
• 案例：
  • 亞馬遜物流服務（FBA）和尊榮會員 方案的結合，大大改進了向獨立賣家購買的顧客體驗，並為飛輪注入能量 。
  • 每當有賣家加入FBA，尊榮會員就獲得更多可享尊榮會員服務的品項，提升會員價值 。
  • 收購 全食超市 被視為與現有業務及服務之間存在許多合作機會，有助於飛輪的發展 。

法則 7：產生高速決策

• 說明：
  • 決策速度很重要，但周詳的決策對事業成長更重要，尤其是 第一類決策（後果重大且無法逆轉） 。
  • **第二類決策（可以改變或逆轉）**應該快速做出 ，並授權給具有優秀判斷力的個人或小團隊 。
  • 多數決策應在取得約 70%的資訊時做出 ，等待90%可能太慢 。
  • 亞馬遜不要求所有決策都獲得一致贊同，但一旦做出後，大家都必須全力以赴，奉行「不贊同，但執行」準則 。
  • 六頁敘事體備忘錄 （six page narrative memo）是針對新構想製作的文件，以「故事」形式清楚說明構想，迫使作者釐清思想，也是事前說明和事後檢討的工具 。
  • 會議會安排專門時間閱讀備忘錄，以確保主管們真正理解內容 。
  • 製作六頁備忘錄的步驟包括撰寫新聞稿、常見問題、定義使用者互動、撰寫操作手冊，並回答關於顧客、問題、利益、需求和體驗的問題 。
  • 思考組織是否有區分第一類和第二類決策的機制，以及快速做出第二類決策的機制 。
• 案例：
  • 亞馬遜使用 六頁敘事體備忘錄 來深入思考第一類決策 。

法則 8：化繁為簡

• 說明：
  • 亞馬遜致力於簡化顧客和員工的體驗 。
  • 思考新顧客與你生意往來的最大「進入障礙」，以及如何使現有顧客更容易增加往來 。
  • 找出顧客體驗中最複雜的部分並加以簡化 。
• 案例：
  • Kindle電子書閱讀器 及其 Whispersync雲端同步服務 是化繁為簡的證明，旨在確保顧客隨時隨地都能存取藏書 。
  • 為研發硬體而設立的 Lab126 可視為亞馬遜的「臭鼬工廠」。
  • Amazon Go 的「拿了就走」模式旨在消除實體零售店排隊結帳的痛點 。
  • 不惱人包裝 是亞馬遜與製造商合作創造的特殊包裝，容易拆封且可回收 。
  • Alexa技能藍圖 讓非程式設計師也能輕鬆設定Alexa語音指令及回答 。
  • 亞馬遜也為企業打造Alexa技能藍圖，方便公司自行建立內部使用的Alexa技能 。

法則 9：用技術來加快時間

• 說明：
  • 技術是持續加快時間的加速器 。
  • 當新技術、流程或平台將資訊數位化時，便進入指數型成長階段，但早期可能難以察覺 。
  • 思考是否使用技術來加快事業成長，以及如何使用技術淘汰部分事業 。
• 案例：
  • 亞馬遜使用 混亂倉儲 （chaotic storage），將貨品存放在任何有空間的貨架上，並使用科技彌補這種做法的效率缺失，以最大化利用貨架空間 。
  • AWS 徹底改變了公司購買電腦運算力的方式，並且幸運地在七年間沒有遭遇同等規模的競爭 。
  • 新創公司現在能以低成本使用雲端平台取得以往難以想像的運算力，使事業運作更快 。

法則 10：倡導業主精神

• 說明：
  • 貝佐斯希望所有員工都像業主般思考，著重長期含義與影響，而非短期獲利 。
  • 業主會思考決策的長期影響，並代理整個公司，不說「那不是我的工作」 。
  • 亞馬遜要求員工奉行「不贊同，但執行」準則，即使不完全贊同決策，也要共同努力達成目標 。
  • 思考是否以公司「業主權」形式作為員工薪酬，並經常與團隊溝通事業的短期與長期目標 。
  • 檢視公司是否有獎勵員工改善其職責範圍以外業務的措施 。
  • 長期來看，員工勉強留在不想待的地方，對員工本身或公司都無益 。
• 案例：
  • 亞馬遜要求員工奉行「 不贊同，但執行 」準則 。

法則 11：維護你的文化

• 說明：
  • 「第一天心態」是亞馬遜文化的重要組成部分 。
  • 維護「第一天」心態的做法包括： 以顧客為念、懷疑看待「代理」、熱中擁抱外部趨勢、高速決策 。
  • 思考你的公司文化是什麼，員工的理解是否一致，以及可以採取什麼做法來強化公司文化的要素 。
  • 亞馬遜建立其員工團隊的方式是一大創新領域，稱為「向內創新」。
• 案例：
  • 門板桌 （door desk）是亞馬遜早年克勤克儉的象徵，提醒員工永遠保持「第一天」心態 。
  • 亞馬遜至今仍頒發「門板桌獎」給能為公司顯著節省成本的員工 。
  • 亞馬遜的「向內創新」包括： 職業選擇 、 離職金 、 虛擬接洽中心 。
  • 亞馬遜員工不得以「公司政策」等藉口來為錯誤對待顧客的行為辯護，體現了「拒絕代理」的原則 。

法則 12：聚焦於高標準

• 說明：
  • 對人員及產品做出高標準投資，可以使你快速前進，擴大規模 。
  • 亞馬遜要求所有面試官在做出最終決定前思考三個問題：你欣賞這個人嗎？這個人進入團隊後，能提高團隊的平均效能水準嗎？這個人可能在什麼層面成為超級明星？
  • 抬杆者 （bar raiser）參與面試，若沒有抬杆者這一票，應徵者就不會被錄用，以持續提高新員工的門檻 。
  • 亞馬遜的面試主要是 行為型提問 ，使用「亞馬遜領導準則」作為面談指引 。
  • 思考公司表現優異員工的重要特質，並在招募流程中聚焦於這些特質 。
  • 思考公司中負責品管的人員及其工作成效 。
• 案例：
  • 亞馬遜為創業者提供創立為亞馬遜送貨事業的機會，並對司機有明確的標準要求 。
  • 為維持顧客體驗標準，亞馬遜可能選擇直接銷售部分品牌，其他品牌則需維持亞馬遜要求的顧客體驗水準才能在平台上自營 。
  • 亞馬遜投資獨立賣家，幫助他們與自營事業競爭，提升顧客體驗 。

法則 13：評量重要的東西，質疑你評量的東西，信賴你的直覺

• 說明：
  • 多數企業評量並使用分析來了解營運狀況，但貝佐斯認為也必須評估 軼事資訊 ，以避免被資料和分析誤導 。
  • 當軼事資訊和分析數據不一致時，通常正確的是軼事資訊，表示評量方法可能存在問題 。
  • 思考事業決策的重要根據資料，並檢視評量的所有資料，辨識出真正重要的指標 。
  • 思考公司評量了什麼，是否應該質疑這些評量指標 。
• 案例：
  • 貝佐斯保留一個顧客可以直接寫信給他的電子郵件信箱，並會閱讀這些郵件，轉寄感興趣的郵件給相關主管並提出疑問 。
  • 亞馬遜鼓勵員工檢視通用資料庫，從中發現能改進顧客體驗的新模式 。
  • 亞馬遜首創 線上顧客評價 的概念 。
  • A/B測試 是亞馬遜用以決定哪些改變對消費者體驗及行為最具正面影響的標準方法 。
  • 亞馬遜建立內部實驗平台 Weblab 來管理測試流程 。

法則 14：永遠保持「第一天」心態

• 說明：
  • 保持「第一天」心態的基本要素包括： 以顧客為念、懷疑看待「代理」、熱中擁抱外部趨勢、高速決策 。
  • 「拒絕代理」意味著為了服務顧客可以不遵循政策及程序，不能以「公司政策」等作為錯誤對待顧客的藉口 。
  • 全心全意聚焦於顧客最能保持「第一天」心態的活力 。
  • 無法等待取得完美資訊後才做決策，必須根據現有資訊快速做出最佳決策 。
  • 思考企業若已存在超過五年，希望現在仍然保持早年的哪些作為，以及十年後希望沒有停止做什麼 。
  • 思考能經常做什麼以師法「第一天」心態 。
• 案例：
  • 亞馬遜員工不得以「公司政策」等藉口來為錯誤對待顧客的行為辯護，體現了「拒絕代理」的原則 。